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Planejamento

1 – INTRODUÇÃO

Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresas que aproveitam algum modismo ou oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem não aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros, sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer negócio.

O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele não pode ser ignorado tão facilmente como está acontecendo hoje. O estabelecimento da visão do negócio ocorrerá quando estratégias não-convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam levados em consideração quatro componentes fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.

Uma estratégia pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviço aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e controle deverá completar o ciclo de planejamento da empresa.

Existem vários níveis de planejamentos. Porém, todos devem ser capazes de responder aos questionamentos: o quê? Quando? Como? E onde? Seja no nível estratégico, tático ou operacional. O planejamento estratégico é considerado como sendo o planejamento de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é maior do que um ano, é muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco anos. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com dados que são continuamente incompletos e imprecisos.

O planejamento tático envolve um horizonte de tempo intermediário, geralmente um ano ou menos. E o planejamento operacional é considerado a tomada de decisão de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste último tipo, normalmente encontramos dados muito acurados e precisos, e seus métodos devem ser capazes de manipular um grande volume de dados.

 

2 – DESENVOLVIMENTO

2.1 – O processo do planejamento estratégico

O conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos círculos empresariais hoje, em grande parte devido à crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo, assim como à sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego strategos, que significa "general". Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, empresas pequenas e grandes, e também organizações não-lucrativas, usam estratégia para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos.

2.1.1 – O que é planejamento estratégico

O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente. Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes critérios:

  • Envolve decisões tomadas pela alta administração;

  • Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física;

  • Tem impacto significativo a longo prazo;

  • Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.

2.1.2 – Quem faz o planejamento estratégico

As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado para a empresa, são de responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planejamento. Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental.

Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da estrutura, incluindo:

  • O presidente e outros membros da alta administração;

  • Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais;

  • Gerentes funcionais das subsidiarias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e finanças e devem apoiar sua estratégia;

  • Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratégico geral.

2.1.3 - Componentes do planejamento estratégico

O resumo abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que inclui não só o processo de planejamento mas também as fases de implementação e controle.

Planejamento estratégico

Implementação e controle estratégico

Definir a missão da organização

Estabelecer objetivos

Identificar as alternativas estratégicas

Formular uma estratégia

Implementar a estratégia

Controle e avaliação

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O quadro acima ilustra o planejamento estratégico desde o início com uma compreensão clara da missão organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, deve-se estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de planejamento, fazem-se as escolhas estratégicas.

Embora estamos dando ênfase ao planejamento estratégico, os administradores devem se preocupar também com os processos de implementação e controle quando os planos estratégicos forem estabelecidos.

A estratégia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 começou quando Henry Ford II visitou suas fábricas européias em 1967. Ele encorajou sua empresas alemãs e britânicas a cooperar e a não competir entre si. A Ford produzia carros na Europa desde a década de 1920, quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o Fiesta; e construiu uma fábrica muito bem-sucedida na Espanha. Por volta de 1989, os britânicos e alemães coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a Inglaterra, a Bélgica, a Alemanha e a Espanha compartilhavam as operações de montagem em 23 fábricas na Europa.

2.2 - Missão organizacional ou "o que queremos?"

As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão.

A figura abaixo mostra um modelo das etapas principais que uma organização segue para determinar sua missão:

Qual é o potencial existente em cada setor?

 

Como os setores alternativos se comparam em relação ao seu potencial?

Quais são os setores alternativos que devemos levar em consideração?

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O que é necessário para ter sucesso nesses setores?

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Em quais setores encontramos um possível paralelo entre o potencial desejável e critérios para o sucesso e nossos recursos?

®

Quais são os setores com que devemos nos preocupar mais?

A escolha: qual deve ser nossa nova missão econômica?

Até que ponto temos recursos para ter sucesso nos setores escolhidos?

 

Como os setores alternativos Se comparam em relação à possibilidade?

               

 

2.2.1 – Papel dos clientes ao determinar sua missão

Um dos aspectos da missão de uma organização é identificar as pessoas que serão as usuárias dos seus serviços ou produtos. E quem é o cliente? Radio Shack procurou um tipo diferente de cliente ao vender computadores caseiros e produtos eletrônicos para indivíduos. Missões diferentes, contudo, levam a objetivos, estratégias, programas, diretrizes e planos diferentes. Por exemplo, a IBM escolhia as grandes empresas como clientes para seus computadores e outros produtos empresariais. Quando introduziu o IBM-PC, estabeleceu uma unidade inteiramente nova para produzir e vender para compradores individuais.

Algumas organizações atingem vários tipos de clientes com linhas de produtos amplas, enquanto que outras organizações se concentram em uma única linha. Por exemplo, a Texaco, uma das maiores empresas de energia, se especializa em localizar, produzir, refinar e vender produtos químicos e de petróleo. Porém a Tenneco, uma das concorrentes da Texaco, não está só no negócio de petróleo, mas também na construção de navios, equipamentos agrícola, peças de automóveis, oleodutos, agricultura, imóveis e seguros. Da mesma forma, a Ford Motor Company não só fabricava carros mas também exerce atividades aeroespaciais, eletrônicas e muitas outras, cada qual com um tipo especial de cliente.

2.2.2 – Valores, crenças e missão

A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ou serviços, mercados e clientes. Contém, freqüentemente, um esboço das crenças da organização e diretrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão. Estas são as vezes apresentadas como credos da companhia. Talvez o exemplo mais conhecido de credo de uma empresa seja o da Johnson & Johnson, que mostra toda a responsabilidade que eles têm para com os clientes.

2.3 - Objetivos Organizacionais

Os objetivos são o resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas. Os objetivos são uma parte importante do planejamento eles se tornam o foco na direção das estratégias. As organizações em geral têm vários objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a

lucratividade, a fatia de mercado, boas relações como os empregados, e outros.

2.3.1 - Como a Missão afeta os objetivos

A missão organizacional identifica a função que a organização pretende desempenhar dentro de seu sistema social ou econômico. Primeiro a de identificar a missão básica, depois, porém é que serão determinados os objetivos, estratégias, programas e diretrizes específicas a serem desenvolvidos.

2.3.2 - Exemplos de objetivos organizacionais

Os objetivos vão além e são mais específicos do que a simples resposta a "O que é a nossa empresa?". Ao mesmo tempo, entretanto, os objetivos a longo prazo de uma organização são geralmente estabelecidos em termos amplos, e não específicos.

Exemplo: Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP), fundada em 1939, é uma das maiores projetistas e fabricantes de equipamentos eletrônicos de precisão, incluindo computadores, calculadoras, instrumentos médicos e científicos e outros produtos. Os objetivos da empresa estão resumidos nestes setes itens:

Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da empresa e fornecer recursos para atingir nossos outros objetivos.

Clientes: Produzir bens e serviços do maior valor possível para nossos clientes, conseguindo e conservando assim seu respeito e lealdade.

Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idéias, a par de nossa capacidade técnica, de fabricação e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuição necessária com a possibilidade de vendas no setor.

Crescimento: Nosso crescimento só será limitado por nossos produtos e por nossa capacidade de desenvolver e produzir artigos técnicos que satisfaçam uma necessidade real do cliente.

Nosso Pessoal: Ajudar o pessoal da HP a participar do sucesso da empresa que é por eles possibilitado; dar segurança no emprego com base em desempenho; reconhecer o sucesso individual; ajudá-los a conseguir satisfação e realização no trabalho.

Administração: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de ação aos indivíduos para atingir objetivos bem definidos.

Cidadania: Honrar nossas obrigações para com a sociedade, nos constituindo em um patrimônio econômico, intelectual e social para cada nação e comunidade em que operemos.

2.3.3 - Áreas que precisam de objetivos

Peter Drucker identificou oito áreas em que uma empresa deveria estabelecer objetivos, e essas áreas são:

Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção de mercado que deseja abranger.

Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de uma organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamentos e finanças necessários para se chegar ao produto final (output)? Os objetivos para a melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos do trabalho, maquinário e equipamentos mais avançados, e maior eficiência do trabalhador.

Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relação a fábrica, ao equipamento e ao fornecedor de matéria-prima.

Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros objetivos, incluindo:

Inovação: Há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores. Embora se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há também um potencial de grandes recompensas.

Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores em todos os níveis.

Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os empregados do nível operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relação a fatores como produção por empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos empregados iria beneficiar a administração que procure a eficácia.

Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo atingem as empresas que não adotam e implementam objetivos públicos e sociais.

Estas oito áreas em que se deveriam estabelecer os objetivos exigem intercâmbio para se conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas múltiplas exigem equilíbrio, ou acomodação, dos desejos, necessidade e exigências das diversas pessoas integradas na organização, como acionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a administração deve determinar o equilíbrio ótimo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo certas flexibilidades.

2.4 - Identificação de alternativas estratégicas

O planejamento estratégico não existe em um vácuo, mas deve levar em consideração as variáveis que afetam a organização. Assim sendo, para haver um planejamento estratégico eficaz é essencial identificar as principais variáveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de prever seu impacto potencial futuro.

2.4.1 – Quatro áreas de análise

Antes de formular as estratégias para atingir objetivos, os planejadores devem preparar a seguinte informação:

  • Análise dos fatores organizacionais internos, como valores da administração, qualidade de pessoal, posição competitiva e linha de produtos e pesquisa e desenvolvimento.

  • Perfil da indústria, incluindo fatores tais como: história da indústria, forças concorrentes e condição financeira.

  • Análise dos fatores ambientais externos atuais, incluindo forças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

  • Previsão de fatores ambientais futuros, o que envolve a previsão correta das mudanças que foram previstas nas variáveis ambientais externas atuais.

2.4.2 - Fatores que afetam o processo de planejamento

Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

  • Fatores incontroláveis, os elementos – tais como o crescimento da população, o ambiente político e as pressões sociais – que não tem uma causa direta e localizável.

  • Fatores controláveis, os elementos – tais como a pesquisa, localização dos edifícios e relações organizacionais – sobre os quais a organização tem algum controle através das decisões de seus administradores.

2.5 - Análise SWOT

A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

As Forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os concorrentes.

  • Vantagens na concorrência;

  • Capacidade de inovar;

  • Sistema de distribuição;

  • Habilidade de Marketing;

  • Reconhecimento da marca.

As Fraquezas também devem ser reconhecidas.

  • Instalações obsoletas;

  • Falta de profundidade na administração;

  • Baixa identidade da marca;

  • Imagem de marketing fraca;

  • Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

As Oportunidades oferecem um potencial favorável no ambiente da empresas.

  • Expansão da linha de produtos;

  • Entrada em novos mercados;

  • Diversificar para ampliar o risco;

  • Melhorar a relação comprador/fornecedor.

As Ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição atual ou futura da empresa.

 

  • Novos concorrentes;

  • Crescimento vagaroso do mercado;

  • Mudanças na preferência do comprador;

  • Mudanças demográficas adversas.

2.5.1 – A matriz de crescimento/participação no planejamento estratégico

A maioria das grandes corporações tem um certo número de produtos em uma ou mais indústrias. Pode-se dizer, então, que cada companhia consiste de um conjunto de várias empresas menores, denominadas unidades estratégicas. Uma unidade estratégica representa uma firma que tem sua própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes, ameaças e oportunidades. Assim cada UEN tem seu próprio ambiente externo e interno que precisam ser avaliados.

Uma das técnicas usadas para ajudar a fazer o planejamento estratégico para empresas diversificadas é uma matriz de quatro divisões elaborada pela BCG, a matriz BCG se baseia em duas variáveis estratégicas: o índice de crescimento da indústria e a relativa participação no mercado da UEN.

Estrelas são as unidades estratégicas de negócio em mercados de crescimento rápido com uma participação no mercado também bastante alta. São necessários muitos recursos para manter essa posição dominante. Entretanto as estrelas oferecem oportunidades excelentes para um futuro de crescimento e lucratividade.

Pontos de interrogação são as UENs em indústria de rápido crescimento, mas com uma pequena opção de mercado. Elas atraem porque têm um potencial grande de crescimento.

Entretanto, para manter sua posição em uma indústria em crescimento, ou tentar ultrapassar essa posição, geralmente são necessárias grandes reservas financeira.

Vacas leiteiras são unidades estratégicas de negócio de grande participação de mercado, e que operam em indústrias maduras e de crescimento vagaroso. Ao contrário das estrelas, geralmente não exigem grandes recursos financeiros. Assim, seu lucro pode ser distribuído para estrelas e ponto de interrogação.

Cachorros são UENs com pouca participação no mercado, concorrendo com indústrias de baixo índice de crescimento. Sua indústria é madura e saturada, e geralmente tem muita competição e margem de lucro baixa. Cachorros são as vezes chamados "armadilhas de dinheiro" porque invariavelmente esgotam os recursos financeiros de UENs mais saudáveis no conjunto da empresa.

Uma grande vantagem da análise crescimento/participação no mercado é a representação visual do conjunto de UENs na empresas inteira. Além disso, várias opções estratégicas foram generalizadas na operação eficaz das unidades estratégicas em cada quarta parte da matriz.

2.6 - Algumas opções estratégicas

2.6.1 - Concentração

A concentração é a estratégia seguida por uma empresa que opera em uma única linha de produtos ou serviços ex.: Mc Donald’s, Polaroid. As vantagens da concentração incluem a relativa simplicidade da administração, clareza de objetivos e um foco organizacional único. Naturalmente, é perigoso uma firma colocar todos os seus ovos em uma única cesta.

2.6.2 - Integração Horizontal

Embora semelhante à concentração, a integração horizontal dela difere porque normalmente envolve a aquisição de outra firma cujos produtos ou serviços sejam semelhantes. Assim, o objetivo é aumentar a participação no mercado através de estabelecimentos adicionais.

2.6.3 - Integração Vertical

A integração vertical é a estratégia de se estender regressivamente o âmbito de uma empresa levando-a a assumir uma atividade ou função de suprimento ou voltando-a prospectivamente para o usuário final. A integração regressiva consegue uma fonte de suprimento confiável. Ex. uma grande empresa jornalística, também possui uma fábrica de papel. Uma grande vantagem da integração prospectiva ou voltada para a frente é proporcionar maior controle do canal de distribuição. Exemplos de integração prospectiva incluem: um editor que possui uma cadeia de livrarias, ou uma confecção que possui lojas para a venda de produtos. A principal desvantagem da integração vertical é a administração mais complexa e a exigência de mais capital.

2.6.4 - Diversificação

Diversificação é a estratégia de entrar em um negócio diferente do atual. A vantagem é maior proteção devida a divisão de riscos ou a escolha de indústria com ciclos opostos. A desvantagem associada à diversificação, especialmente quando voltada para campos não relacionados, é complicar um pouco a administração.

2.6.5 - Estratégia dar a volta/restringir os gastos

A estratégia de dar a volta/restringir os gastos é muito usada para cuidar de uma empresa com desempenho fraco e trazê-la de volta a um nível satisfatório. Os problemas que causam esse desempenho negativo devem ser identificados e atacados, como por exemplo: administração fraca, mercados mutáveis, aumento de concorrência ou produtos ultrapassados. Essa estratégia pode focalizar a substituição de administradores, a atenção para o controle de custos, a eliminação de segmentos não-lucrativos ou a transferência de recursos de alguns segmentos para outros.

2.6.6 - Estratégia despojamento/liquidação

As estratégias de despojamento ou liquidação são usadas quando a organização perdeu sua força. Nesse caso, significa uma decisão para romper o segmento. O despojamento significa vender a empresa ou um de seus componentes.

Liquidação significa terminar a existência da empresas, ou fechando a empresa ou dispondo seu ativo.

2.6.7 - Fusões e alianças estratégicas

As fusões são bastante usadas pelas empresas quando vão introduzir um novo produto ou aceitar um trabalho que não podem realizar sozinhas, ou entrar em um mercado novo, ou privatizar empresas governamentais.

Um tipo de estratégia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as pequenas empresas é a aliança estratégica, em que duas ou mais companhias cooperam para atingir um objetivo comum. Um estudo recente descobriu cerca de 200 empresas que usaram essas alianças.

2.7 – Planejamento Tático e Operacional

Uma vez definido o Planejamento Estratégico a empresa trabalha no desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

2.7.1 - Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

2.7.2 - Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

  • Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e Implantação;

  • Os procedimentos básicos a serem adotados;

  • Os produtos ou resultados finais esperados;

  • Os prazos estabelecidos;

  • Os responsáveis pela sua execução e Implantação.

2.8 - Responsabilidade pela Elaboração do Plano

A responsabilidade pela elaboração do plano é da alta administração, que será assessorada pelos níveis intermediários que fornecerão informações e sugestões. A controladoria terá participação relevante neste processo, pois será responsável pela implementação de um sistema de informações gerenciais que possibilite o controle das atividades e a análise dos resultados alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.

2.9 - Vantagens e Desvantagens do Planejamento

2.9.1 - Vantagens

  • Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes;

  • Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;

  • Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na fixação de objetivos;

  • Facilita a delegação de poderes;

  • Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajusta-los às atividades prioritárias.

2.9.2 - Desvantagens

  • Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;

  • O plano de resultados por si só, não garante o resultado projetado, deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;

  • Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil;

  • As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a resultados projetados.

 

3 - CONCLUSÃO

O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à definição da missão da organização, ao estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu ambiente.

A missão organizacional identifica a função que a organização tenciona desempenhar na sociedade. A declaração da missão geralmente identifica os produtos, serviços, mercados e clientes da organização. Assim, uma missão definida com clareza permite estabelecer objetivos gerais.

Objetivos são parte importante do planejamento estratégico, porque se tornam o ponto focal do direcionamento das estratégias. As empresas precisam de objetivos nas áreas-chave de mercado, produtividade, recursos físicos e financeiros, lucratividade, inovação, desempenho e desenvolvimento de administradores, desempenho e atitudes dos trabalhadores, responsabilidade pública e social.

Quando o objetivo principal for lucratividade a todo custo, especialmente lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentarão problemas, pois podem sacrificar o desempenho a longo prazo não exigindo bom serviço, bem como deixar de fazer pesquisa e desenvolvimento, por causa do custo, e outros atos semelhantes. As empresas, portanto, devem estabelecer um equilíbrio de objetivos.

Diversas variáveis importantes, internas e externas, afetam a estratégia de uma organização. As premissas ou suposições do planejamento em relação às condições futuras devem ser estabelecidas, pois afetam o ambiente da organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A matriz crescimento/participação indicando a porção relativa do mercado e o crescimento da organização dentro de cada unidade estratégica vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas diversificadas de uma empresas.

São sete as opções estratégicas amplas, disponíveis para as empresas: concentração, integração horizontal, integração vertical, diversificação, dar a volta/restringir os gastos, despojamento/liquidação, fusão e alianças estratégicas.

 

O Planejamento Tático tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico.

O Planejamento Operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de determinado período. Este tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.

Portanto, nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um planejamento e visão clara de como se diferenciar uma das outras e serem únicas no que fazem, serão facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas transformações que estão ocorrendo nestes últimos anos, qualquer empresa que deseja ter sucesso, terá de ajustar seu perfil e não se esquecer: planejar é preciso, pois o importante não é apagar incêndio, e sim planejar.

 

4 - BIBLIOGRAFIA

  • MEGGINSON, Lean C., Donald C. Mosley, Paul H. Pietri. Administração Conceitos e Aplicações. 4ª Edição, Editora Harbra Ltda, 1998.

  • HOJI, Masakuzu. Administração Financeira. 2º Edição – São Paulo: Atlas, 2000.

  • PEREZ JR, José Hernandez, PESTANA Arnaldo Oliveira, FRANCO Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de Gestão. 2ª. Edição – São Paulo: Atlas, 1995.

  • Revista HSM Management - Edição de Abril/02

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